Agiles Arbeiten bezeichnet eine Arbeitsweise, bei der Teams in kurzen Zyklen Ergebnisse entwickeln, regelmäßig Feedback einholen und ihr Vorgehen an neue Erkenntnisse anpassen. Bekannte Ansätze sind Scrum und Kanban. Ziel ist nicht, ohne Planung zu arbeiten, sondern flexibel auf Veränderungen zu reagieren und kontinuierlich nutzbare Ergebnisse zu schaffen.
Agiles Arbeiten gehört in vielen IT-Unternehmen längst zum beruflichen Alltag. Begriffe wie Scrum, Kanban, Sprint, Product Backlog oder Daily Scrum tauchen in Stellenanzeigen ebenso auf wie in Projektbesprechungen und Vorstellungsgesprächen.
Wer erstmals mit agilen Methoden in Berührung kommt, kann jedoch schnell den Eindruck gewinnen, dass hinter den zahlreichen Begriffen ein kompliziertes Regelwerk steckt. Dabei ist die Grundidee vergleichsweise einfach: Teams sollen komplexe Aufgaben nicht vollständig Monate im Voraus durchplanen, sondern schrittweise arbeiten, Ergebnisse regelmäßig überprüfen und auf neue Erkenntnisse reagieren können.
Die historischen Wurzeln der modernen agilen Softwareentwicklung liegen unter anderem im 2001 veröffentlichten Manifest für Agile Softwareentwicklung. Dessen Autoren stellten vier zentrale Werte heraus: Menschen und ihre Zusammenarbeit, funktionierende Software, Kooperation mit Kunden sowie die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, werden höher gewichtet als starre Prozesse, umfangreiche Dokumentation, Vertragsverhandlungen und das bloße Befolgen eines ursprünglichen Plans. Die jeweils andere Seite wird dabei ausdrücklich nicht als wertlos betrachtet.
Wichtig ist deshalb eine Unterscheidung, die im Berufsalltag häufig verloren geht:
Agiles Arbeiten ist nicht gleich Scrum.
Scrum ist ein konkretes Framework für komplexe Arbeit. Kanban verfolgt einen anderen Ansatz und konzentriert sich stärker auf die Steuerung und Verbesserung des Arbeitsflusses. Darüber hinaus können Unternehmen weitere agile oder hybride Vorgehensweisen einsetzen.
Dieser Beitrag erklärt die wichtigsten Grundlagen verständlich und zeigt, wie Scrum und Kanban in der Praxis funktionieren, wo ihre Unterschiede liegen und wann welcher Ansatz sinnvoll sein kann.
Das Wichtigste in Kürze
Was bedeutet agiles Arbeiten?
Agiles Arbeiten beschreibt einen Ansatz, bei dem Teams ihre Arbeit so organisieren, dass sie auf neue Erkenntnisse und veränderte Anforderungen reagieren können.
Statt zu versuchen, ein komplexes Vorhaben von Beginn an bis ins letzte Detail vorherzusagen, wird die Arbeit in überschaubare Schritte gegliedert. Ergebnisse werden regelmäßig betrachtet, Feedback wird berücksichtigt und das weitere Vorgehen bei Bedarf angepasst.
Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass agile Teams ohne Ziele, Strukturen oder Planung arbeiten.
Planung findet weiterhin statt – allerdings nicht zwangsläufig einmalig zu Beginn eines Projekts für dessen gesamte Laufzeit. Vielmehr wird sie regelmäßig auf Grundlage des aktuellen Wissensstands überprüft.
Ein einfaches Beispiel aus der Softwareentwicklung verdeutlicht den Unterschied:
Ein Team entwickelt eine neue Kundenplattform. Zu Projektbeginn bestehen Annahmen darüber, welche Funktionen Nutzer benötigen. Nach der Veröffentlichung erster Funktionen zeigt das Feedback jedoch, dass eine ursprünglich als nebensächlich bewertete Funktion besonders wichtig ist.
In einem flexiblen Arbeitsmodell kann das Team diese Erkenntnis bei der weiteren Priorisierung berücksichtigen, anstatt ausschließlich an einer Monate zuvor festgelegten Reihenfolge festzuhalten.
Genau dieses Lernen während der Arbeit ist ein wesentlicher Bestandteil agiler Ansätze.
Merke: Agil bedeutet nicht „planlos“. Ein agiles Team plant ebenfalls – es akzeptiert jedoch, dass sich Wissen, Prioritäten und Rahmenbedingungen während komplexer Arbeit verändern können.
Woher kommt agiles Arbeiten?
Ein zentraler Bezugspunkt für das heutige Verständnis agiler Softwareentwicklung ist das Agile Manifest, das 2001 von 17 Softwareentwicklern veröffentlicht wurde.
Die Autoren formulierten vier grundlegende Wertentscheidungen. Sie betonten die Bedeutung von Individuen und Interaktionen, funktionierenden Ergebnissen, Zusammenarbeit mit Kunden und der Reaktion auf Veränderungen. Prozesse, Werkzeuge, Dokumentation, Verträge und Pläne wurden dabei nicht abgeschafft; die jeweils zuerst genannten Aspekte sollten lediglich höher gewichtet werden.
Das ist für das Verständnis von Agilität entscheidend.
Agiles Arbeiten bedeutet beispielsweise nicht:
Vielmehr soll die Organisation der Arbeit dem Ergebnis dienen – und nicht umgekehrt.
Die Prinzipien entstanden im Kontext der Softwareentwicklung. Agile Ansätze werden inzwischen jedoch auch außerhalb klassischer Entwicklungsabteilungen eingesetzt. Selbst Scrum findet heute in unterschiedlichen Bereichen komplexer Arbeit Anwendung, obwohl seine Wurzeln eng mit der Softwareentwicklung verbunden sind.
Hinter agilem Arbeiten steckt mehr als die Entscheidung, ein Kanban Board aufzuhängen oder jeden Morgen ein kurzes Meeting abzuhalten.
Mehrere Grundgedanken tauchen in unterschiedlichen agilen Ansätzen immer wieder auf.
Kurze Feedbackzyklen
Teams warten nicht zwingend bis zum Ende eines langen Projekts, bevor sie überprüfen, ob ihre Arbeit den gewünschten Nutzen erzeugt.
Je früher Feedback verfügbar ist, desto früher können Fehlannahmen erkannt und Prioritäten angepasst werden.
Transparenz
Damit Teams sinnvolle Entscheidungen treffen können, müssen relevante Informationen sichtbar sein. Dazu können der aktuelle Arbeitsstand, Prioritäten, Hindernisse oder vorhandene Kapazitäten gehören.
Bei Scrum gehört Transparenz gemeinsam mit Überprüfung und Anpassung zu den drei empirischen Säulen des Frameworks.
Anpassungsfähigkeit
Wenn neue Informationen zeigen, dass der bisherige Weg nicht zum gewünschten Ergebnis führt, sollte das Vorgehen angepasst werden können.
Das unterscheidet Anpassungsfähigkeit von Beliebigkeit: Veränderungen erfolgen nicht zufällig, sondern aufgrund neuer Erkenntnisse.
Zusammenarbeit
Agile Arbeitsweisen setzen auf eine enge Abstimmung innerhalb des Teams und mit relevanten Stakeholdern.
Probleme, Abhängigkeiten und unterschiedliche Erwartungen sollen möglichst früh sichtbar werden, statt erst am Ende eines Projekts aufzutauchen.
Fokus auf Wert
Nicht jede denkbare Aufgabe ist automatisch gleich wichtig.
Teams müssen priorisieren, welche Arbeit den größten Beitrag zum angestrebten Ergebnis leistet. Gerade bei begrenzter Zeit und Kapazität ist diese Priorisierung zentral.
Praxistipp: Wenn ein Unternehmen von „agilem Arbeiten“ spricht, lohnt sich eine konkrete Nachfrage: Wie werden Prioritäten gesetzt? Wie häufig gibt es Feedback? Wer darf Entscheidungen treffen? Und wie geht das Team mit neuen Anforderungen um? Die Antworten sagen häufig mehr über die tatsächliche Arbeitsweise aus als die bloße Verwendung des Begriffs „agil“.
Der Vergleich zwischen „agil“ und „klassisch“ wird häufig zu stark vereinfacht.
Auch klassische Projektmodelle können Feedback, Änderungen und iterative Elemente enthalten. Umgekehrt können agile Teams klare Termine, Budgets und langfristige Ziele haben.
Der wesentliche Unterschied liegt eher darin, wie mit Unsicherheit und Veränderungen umgegangen wird.
| Aspekt | Eher klassisches Vorgehen | Eher agiles Vorgehen |
|---|---|---|
| Planung | umfangreich zu Beginn | regelmäßig aktualisiert |
| Anforderungen | möglichst früh festgelegt | können sich mit neuen Erkenntnissen entwickeln |
| Umsetzung | häufig in größeren Projektphasen | eher in kleineren Einheiten oder Zyklen |
| Feedback | teilweise später im Projekt | möglichst regelmäßig |
| Änderungen | können formale Anpassungen erfordern | werden als Teil komplexer Arbeit berücksichtigt |
| Ergebnisprüfung | häufig an Meilensteinen | kontinuierlich oder in kurzen Abständen |
| Teamorganisation | stärker rollen- und planorientiert möglich | häufig mehr Selbstmanagement im Team |
Die Tabelle beschreibt Tendenzen und keine starren Regeln.
Ob ein agiles, klassisches oder hybrides Vorgehen sinnvoll ist, hängt unter anderem von der Aufgabe, regulatorischen Anforderungen, technischer Unsicherheit, Abhängigkeiten und der jeweiligen Organisationsstruktur ab.
Ein Projekt zum Austausch klar definierter Hardware unter festen Rahmenbedingungen stellt beispielsweise andere Anforderungen an die Planung als die Entwicklung eines digitalen Produkts, bei dem Nutzerverhalten und technische Lösung zu Beginn noch nicht vollständig bekannt sind.
Agile Ansätze sind deshalb besonders interessant, wenn ein Vorhaben von Komplexität und Unsicherheit geprägt ist.
Nein.
Agilität ist kein Qualitätsmerkmal an sich.
Ein Team kann Scrum verwenden und trotzdem ineffizient arbeiten. Ein anderes Team kann mit einem stärker planorientierten Vorgehen sehr erfolgreich sein.
Entscheidend ist, ob die Arbeitsweise zum jeweiligen Problem passt.
Agile Ansätze können beispielsweise hilfreich sein, wenn:
Weniger Nutzen entsteht, wenn ein Unternehmen lediglich neue Begriffe einführt, ohne Entscheidungswege, Verantwortlichkeiten oder Arbeitsorganisation anzupassen.
Ein tägliches 15-Minuten-Meeting macht ein Team noch nicht agil.
Ebenso wenig reicht ein Board mit den Spalten „To Do“, „Doing“ und „Done“.
Unsere Einschätzung: Die interessanteste Frage lautet nicht, ob ein Unternehmen „agil“ arbeitet. Entscheidend ist, ob Teams dadurch schneller lernen, Prioritäten nachvollziehbar setzen und bessere Entscheidungen treffen können.
Nein. Diese Begriffe sollten klar voneinander getrennt werden.
Agiles Arbeiten beschreibt die übergeordnete Denk- und Arbeitsweise.
Scrum ist dagegen ein konkretes Framework, das Teams eine Struktur für die Bearbeitung komplexer Probleme bietet.
Der offizielle Scrum Guide beschreibt Scrum als leichtgewichtiges Framework, das Menschen, Teams und Organisationen dabei unterstützt, durch adaptive Lösungen Wert bei komplexen Problemen zu erzeugen. Scrum basiert auf Empirie und Lean Thinking und arbeitet iterativ sowie inkrementell.
Daneben existieren andere Ansätze – insbesondere Kanban.
| Begriff | Einordnung | Schwerpunkt |
|---|---|---|
| Agiles Arbeiten | übergeordneter Ansatz | Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit und Feedback |
| Scrum | Framework | iterative und inkrementelle Arbeit in Sprints |
| Kanban | Methode | Arbeitsfluss, Transparenz und Begrenzung paralleler Arbeit |
| Scrumban | Kombination verschiedener Praktiken | Scrum-Struktur ergänzt um Kanban-Praktiken |
Ein Unternehmen kann also agil arbeiten, ohne Scrum einzusetzen.
Ebenso kann ein Team Scrum-Meetings durchführen, ohne die zugrunde liegenden Prinzipien tatsächlich zu leben.
Diese Unterscheidung wird besonders wichtig, wenn wir uns die beiden bekanntesten Ansätze genauer ansehen.
Scrum organisiert komplexe Arbeit in wiederkehrenden Zyklen.
Diese Zyklen heißen Sprints. Ein Sprint dauert laut offiziellem Scrum Guide höchstens einen Monat. Direkt nach seinem Ende beginnt der nächste Sprint.
Innerhalb eines Sprints finden die für Scrum vorgesehenen Events statt. Dazu gehören Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review und Sprint Retrospective.
Vereinfacht lässt sich der Ablauf so darstellen:
Produkt-Ziel und Product Backlog
↓
Sprint Planning
↓
Sprint und Daily Scrum
↓
Nutzbares Increment
↓
Sprint Review
↓
Sprint Retrospective
↓
Anpassung und nächster Sprint
Scrum setzt damit auf einen wiederkehrenden Lernzyklus.
Das Team plant, setzt um, überprüft das Ergebnis und passt seine weitere Arbeit auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse an.
Ein wichtiges Missverständnis sollte dabei vermieden werden: Ein Sprint bedeutet nicht, dass ein Team einfach zwei Wochen lang möglichst viele Tickets abarbeitet.
Im Zentrum steht ein Sprint-Ziel, das Orientierung für die Arbeit gibt. Innerhalb des Scrum-Rahmens organisieren die Developer ihre Arbeit selbst, um das angestrebte Ergebnis zu erreichen.
Zwischenfazit: Agiles Arbeiten ist der übergeordnete Ansatz, flexibel mit komplexen Aufgaben und neuen Erkenntnissen umzugehen. Scrum und Kanban bieten dafür unterschiedliche Strukturen. Scrum arbeitet mit definierten Verantwortlichkeiten, Events, Artefakten und Sprints. Kanban setzt stärker beim kontinuierlichen Arbeitsfluss an.
Nachdem die Grundlagen des agilen Arbeitens geklärt sind, lohnt sich ein genauerer Blick auf die beiden Ansätze, die im beruflichen Alltag besonders häufig begegnen: Scrum und Kanban.
Beide sollen Teams dabei unterstützen, komplexe Arbeit transparenter und anpassungsfähiger zu organisieren. Ihre Funktionsweise unterscheidet sich jedoch deutlich. Scrum gibt einen klar definierten Rahmen mit Verantwortlichkeiten, Events und Artefakten vor. Kanban setzt stärker auf einen kontinuierlichen Arbeitsfluss und die Begrenzung gleichzeitig begonnener Aufgaben.
Im beruflichen Alltag ist häufig von den „Scrum-Rollen“ die Rede. Der aktuelle Scrum Guide spricht genauer von Verantwortlichkeiten innerhalb des Scrum Teams.
Ein Scrum Team besteht aus Product Owner, Scrum Master und Developern. Das gesamte Team ist dafür verantwortlich, in jedem Sprint ein wertvolles und nutzbares Increment zu schaffen.
Dabei gibt es keine Unterteams oder Hierarchien innerhalb des Scrum Teams. Das Team arbeitet selbstmanagend und entscheidet innerhalb des Frameworks, wer was wann und wie erledigt.
Typischerweise umfasst ein Scrum Team höchstens zehn Personen. Kleinere Teams können nach dem Scrum Guide in der Regel besser kommunizieren und produktiver arbeiten. Wird ein Team zu groß, sollte geprüft werden, ob eine Aufteilung in mehrere zusammenhängende Scrum Teams sinnvoll ist.
Der Product Owner trägt die Verantwortung dafür, den Wert des Produkts zu maximieren, der aus der Arbeit des Scrum Teams entsteht.
Eine seiner zentralen Aufgaben ist das effektive Management des Product Backlogs. Dazu gehören unter anderem:
Der Product Owner muss diese Tätigkeiten nicht zwangsläufig alle selbst ausführen. Er kann Aufgaben delegieren, bleibt für das Ergebnis jedoch verantwortlich.
Wichtig ist außerdem: Der Product Owner ist laut Scrum Guide eine Person und kein Gremium.
Das verhindert, dass unterschiedliche Interessengruppen unabhängig voneinander Prioritäten an das Entwicklungsteam weitergeben. Änderungswünsche können eingebracht werden, die Entscheidung über die Reihenfolge des Product Backlogs liegt jedoch beim Product Owner.
Der Scrum Master ist dafür verantwortlich, Scrum entsprechend dem Scrum Guide zu etablieren und die Effektivität des Scrum Teams zu fördern.
Diese Funktion wird gelegentlich mit der eines klassischen Projektleiters verwechselt. Das trifft den Kern jedoch nicht.
Ein Scrum Master verteilt nicht einfach Aufgaben und kontrolliert anschließend deren Erledigung. Er unterstützt vielmehr das Team und die Organisation dabei, Scrum sinnvoll anzuwenden.
Dazu gehört beispielsweise:
Ein guter Scrum Master übernimmt damit vor allem eine unterstützende und befähigende Funktion.
Mit „Developern“ sind im Scrum-Kontext nicht ausschließlich Softwareentwickler gemeint.
Der Begriff bezeichnet die Personen im Scrum Team, die daran arbeiten, in jedem Sprint ein nutzbares Increment zu schaffen. Welche beruflichen Kompetenzen dafür benötigt werden, hängt vom jeweiligen Produkt ab.
Developer sind unter anderem dafür verantwortlich, einen Plan für den Sprint zu erstellen, Qualität entsprechend der Definition of Done einzuhalten und ihren Plan täglich in Richtung des Sprint-Ziels anzupassen.
Gerade für IT-Fachkräfte ist diese Unterscheidung relevant: Ein Scrum Team kann beispielsweise Kompetenzen aus Softwareentwicklung, Testing, UX, Datenanalyse oder anderen Fachbereichen benötigen.
| Verantwortung | Hauptfokus | Typische Aufgaben |
|---|---|---|
| Product Owner | Produktwert | Product Backlog und Prioritäten verantworten, Produkt-Ziel kommunizieren |
| Scrum Master | Wirksame Anwendung von Scrum | Team und Organisation unterstützen, Hindernisse adressieren, Scrum fördern |
| Developer | Umsetzung | Sprint planen, Qualität sicherstellen, nutzbares Increment erstellen |
Merke: Der Product Owner ist nicht automatisch der Vorgesetzte des Teams und der Scrum Master kein klassischer Projektleiter. Scrum setzt auf ein selbstmanagendes Team mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten.
Scrum strukturiert die Zusammenarbeit durch definierte Events.
Der Sprint bildet dabei den Rahmen für alle weiteren Events. Innerhalb des Sprints finden Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review und Sprint Retrospective statt.
Die Events sollen Regelmäßigkeit schaffen und Gelegenheiten bieten, die Arbeit transparent zu machen, Ergebnisse zu überprüfen und Anpassungen vorzunehmen.
Der Sprint ist das zentrale Element von Scrum.
Sprints haben eine feste Dauer von höchstens einem Monat. Nach Abschluss eines Sprints beginnt unmittelbar der nächste.
Während eines Sprints wird auf das Sprint-Ziel hingearbeitet. Änderungen, die dieses Ziel gefährden würden, sollen vermieden werden. Gleichzeitig kann der Umfang der geplanten Arbeit mit dem Product Owner neu verhandelt werden, wenn während des Sprints zusätzliche Erkenntnisse entstehen.
Ein Sprint muss übrigens nicht zwingend zwei Wochen dauern. Zweiwöchige Sprints sind in der Praxis verbreitet, der Scrum Guide schreibt diese Dauer aber nicht vor.
Mit dem Sprint Planning beginnt die konkrete Planung des Sprints.
Dabei beschäftigt sich das Scrum Team im Kern mit drei Fragen:
Warum ist dieser Sprint wertvoll?
Was kann in diesem Sprint erledigt werden?
Wie wird die ausgewählte Arbeit umgesetzt?
Das Ergebnis umfasst unter anderem ein Sprint-Ziel sowie die für den Sprint ausgewählten Product-Backlog-Einträge und einen Plan für deren Umsetzung.
Zusammen bilden diese Elemente das Sprint Backlog.
Das Daily Scrum ist ein tägliches Event für die Developer.
Es dauert höchstens 15 Minuten und dient dazu, den Fortschritt in Richtung des Sprint-Ziels zu überprüfen und den Arbeitsplan bei Bedarf anzupassen.
Dabei gibt der Scrum Guide keine verpflichtenden drei Standardfragen vor.
Fragen wie „Was habe ich gestern gemacht?“, „Was mache ich heute?“ und „Welche Hindernisse gibt es?“ können hilfreich sein, sind aber keine vorgeschriebene Struktur des aktuellen Scrum Guides.
Entscheidend ist vielmehr, dass das Daily Scrum den Developern hilft, ihre Arbeit für den nächsten Tag sinnvoll zu planen.
Im Sprint Review betrachten Scrum Team und relevante Stakeholder das Ergebnis des Sprints.
Dabei geht es nicht lediglich um eine Präsentation fertiger Funktionen.
Gemeinsam wird betrachtet, was erreicht wurde, welche Veränderungen im Umfeld eingetreten sind und welche nächsten Schritte sinnvoll sein könnten. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse kann das Product Backlog angepasst werden.
Das Sprint Review ist damit ein wichtiger Feedbackpunkt zwischen Team, Produkt und Stakeholdern.
Während das Sprint Review stärker auf Produkt und Ergebnis ausgerichtet ist, konzentriert sich die Sprint Retrospective auf die Zusammenarbeit und den Arbeitsprozess.
Das Scrum Team betrachtet beispielsweise:
Die wichtigsten Verbesserungen sollen möglichst zeitnah umgesetzt werden.
Dadurch entsteht ein wesentlicher Bestandteil agiler Arbeit: Nicht nur das Produkt entwickelt sich weiter, sondern auch die Art, wie das Team zusammenarbeitet.
Praxistipp: Sprint Review und Retrospektive sollten nicht verwechselt werden. Im Review steht vor allem das Produkt und dessen weitere Entwicklung im Mittelpunkt. Die Retrospektive richtet den Blick auf das Scrum Team, seine Zusammenarbeit und mögliche Verbesserungen.
Neben den Verantwortlichkeiten und Events definiert Scrum drei zentrale Artefakte: Product Backlog, Sprint Backlog und Increment.
Jedes Artefakt ist mit einem sogenannten Commitment verbunden.
| Scrum-Artefakt | Vereinfacht erklärt | Commitment |
|---|---|---|
| Product Backlog | geordnete Liste dessen, was für das Produkt benötigt wird | Produkt-Ziel |
| Sprint Backlog | Sprint-Ziel, ausgewählte Einträge und Umsetzungsplan | Sprint-Ziel |
| Increment | nutzbares Ergebnis beziehungsweise Weiterentwicklung des Produkts | Definition of Done |
Das Product Backlog ist eine geordnete und sich weiterentwickelnde Liste der Arbeiten, die zur Verbesserung des Produkts benötigt werden.
Es handelt sich also nicht um eine einmal erstellte Aufgabenliste, die anschließend unverändert abgearbeitet wird.
Neue Anforderungen können entstehen, bestehende Einträge können konkretisiert und Prioritäten können angepasst werden.
Das Sprint Backlog enthält das Sprint-Ziel, die für den Sprint ausgewählten Product-Backlog-Einträge und einen umsetzbaren Plan für die Arbeit.
Es ist ein Plan von und für die Developer und wird während des Sprints aktualisiert, wenn neue Erkenntnisse entstehen.
Ein Increment ist ein konkreter Schritt in Richtung des Produkt-Ziels.
Damit Arbeit Teil eines Increments sein kann, muss sie die Definition of Done erfüllen. Diese schafft ein gemeinsames Verständnis darüber, wann Arbeit tatsächlich als fertig gilt.
Das verhindert beispielsweise, dass eine Funktion intern bereits als „fertig“ bezeichnet wird, obwohl noch wesentliche Qualitätsanforderungen fehlen.
Während Scrum mit Sprints und festgelegten Verantwortlichkeiten arbeitet, konzentriert sich Kanban besonders auf den Arbeitsfluss.
Die Grundidee besteht darin, Arbeit sichtbar zu machen, die Menge gleichzeitig begonnener Arbeit zu kontrollieren und den Fluss von Aufgaben systematisch zu beobachten und zu verbessern.
Ein wesentlicher Unterschied zu Scrum: Kanban erfordert nicht zwingend eine grundlegende Neuorganisation eines Teams oder die Einführung bestimmter Rollen.
Die Methode kann auf einen bestehenden Arbeitsprozess angewendet werden.
Das macht Kanban beispielsweise für Teams interessant, deren Arbeit kontinuierlich eintrifft und sich nur eingeschränkt in feste Sprint-Zyklen einteilen lässt.
Ein typisches Beispiel ist ein IT-Support-Team.
Neue Tickets entstehen laufend. Einige betreffen kleine Zugriffsprobleme, andere komplexe technische Störungen. Statt sämtliche Aufgaben in zweiwöchige Pakete einzuteilen, kann das Team den kontinuierlichen Fluss der Tickets steuern und darauf achten, dass nicht zu viele Aufgaben gleichzeitig begonnen werden.
Merke: Scrum strukturiert Arbeit primär über wiederkehrende Sprints. Kanban betrachtet stärker, wie Arbeit kontinuierlich durch einen bestehenden Prozess fließt.
Das bekannteste Element von Kanban ist das Kanban Board.
Ein einfaches Board könnte beispielsweise aus diesen Spalten bestehen:
Zu erledigen → In Arbeit → Review → Erledigt
Aufgaben werden als einzelne Arbeitselemente dargestellt und bewegen sich entsprechend ihrem tatsächlichen Status durch den Prozess.
Der eigentliche Nutzen liegt jedoch nicht darin, Aufgaben lediglich auf Karten darzustellen.
Ein gutes Kanban Board bildet den realen Workflow möglichst nachvollziehbar ab. Dadurch können Teams erkennen, an welcher Stelle Arbeit liegen bleibt oder sich ungewöhnlich viele Aufgaben ansammeln.
Ein Softwareteam könnte beispielsweise folgenden Workflow verwenden:
Backlog → Entwicklung → Code Review → Testing → Deployment → Erledigt
Wenn sich regelmäßig zahlreiche Aufgaben in der Spalte „Code Review“ sammeln, während andere Bereiche kaum ausgelastet sind, wird ein möglicher Engpass sichtbar.
Genau hier beginnt der eigentliche Nutzen der Methode: Das Board dient nicht nur der Dokumentation, sondern liefert Informationen darüber, wie Arbeit durch das System fließt.
Eine der wichtigsten Ideen im Kanban-Kontext ist die Begrenzung paralleler Arbeit.
WIP steht für Work in Progress.
Ein WIP-Limit legt fest, wie viele Arbeitselemente sich gleichzeitig in einem bestimmten Teil des Workflows befinden dürfen.
Ein vereinfachtes Beispiel:
| Prozessschritt | WIP-Limit |
|---|---|
| Entwicklung | 4 |
| Code Review | 2 |
| Testing | 3 |
Sind im Code Review bereits zwei Aufgaben vorhanden, sollte nicht einfach eine dritte Aufgabe in diesen Bereich geschoben werden.
Stattdessen muss das Team überlegen, wie die bestehende Arbeit weitergeführt werden kann.
Das klingt zunächst nach einer künstlichen Einschränkung. Tatsächlich soll die Begrenzung jedoch verhindern, dass immer mehr Aufgaben begonnen werden, während bereits angefangene Arbeit liegen bleibt.
Ein häufiges Problem in Wissensarbeit besteht darin, dass Mitarbeiter gleichzeitig an zahlreichen Themen arbeiten. Dadurch entstehen Kontextwechsel, Wartezeiten und unfertige Aufgaben.
Kanban versucht deshalb, den Fokus stärker auf Fertigstellen statt Beginnen zu legen.
Praxistipp: Ein voll belegtes Kanban Board ist nicht automatisch ein Zeichen hoher Produktivität. Wenn zahlreiche Aufgaben gleichzeitig „in Arbeit“ sind, kann das vielmehr auf zu viel parallele Arbeit oder einen Engpass im Prozess hinweisen.
Wer den Arbeitsfluss verbessern möchte, benötigt Informationen darüber, wie sich Arbeit tatsächlich durch das System bewegt.
Dabei können verschiedene Flow-Metriken helfen.
Work in Progress (WIP) zeigt, wie viele Arbeitselemente begonnen, aber noch nicht abgeschlossen wurden.
Throughput beschreibt, wie viele Arbeitselemente innerhalb eines bestimmten Zeitraums abgeschlossen werden.
Work Item Age zeigt, wie lange sich ein aktuell noch nicht abgeschlossenes Arbeitselement bereits im Prozess befindet.
Cycle Time beschreibt, wie lange ein Arbeitselement vom Beginn bis zum Abschluss benötigt.
Diese Kennzahlen sollen nicht dazu dienen, einzelne Mitarbeiter möglichst detailliert zu kontrollieren. Ihr sinnvoller Einsatz besteht darin, den Arbeitsprozess besser zu verstehen und systematische Probleme sichtbar zu machen.
Wenn beispielsweise die Cycle Time über mehrere Wochen deutlich steigt, kann das ein Hinweis auf Engpässe, wachsende Abhängigkeiten oder zu viel parallele Arbeit sein.
Scrum und Kanban werden häufig als direkte Konkurrenten dargestellt. Das ist nur bedingt sinnvoll.
Beide können agile Arbeitsweisen unterstützen, setzen jedoch unterschiedliche Schwerpunkte.
| Merkmal | Scrum | Kanban |
|---|---|---|
| Grundstruktur | definiertes Framework | Methode zur Steuerung und Verbesserung des Arbeitsflusses |
| Arbeitsrhythmus | Sprints von höchstens einem Monat | kontinuierlicher Flow |
| Verantwortlichkeiten | Product Owner, Scrum Master, Developer | keine bestimmten Rollen zwingend vorgeschrieben |
| Planung | insbesondere rund um Sprints | kontinuierlich möglich |
| Begrenzung von Arbeit | über Sprint und Sprint Backlog strukturiert | explizite Kontrolle von Work in Progress |
| Änderungen | Sprint-Ziel soll während des Sprints geschützt werden | Arbeit kann kontinuierlich neu gesteuert werden |
| Feedback | über definierte Scrum Events | kontinuierlich beziehungsweise nach selbst definierten Feedbackmechanismen |
| Schwerpunkt | Empirie, Produktwert und iterative Entwicklung | Flow, Engpässe und Verbesserung des Arbeitssystems |
Scrum kann gut passen, wenn ein Team an einem komplexen Produkt arbeitet und regelmäßige gemeinsame Planungs- und Feedbackzyklen benötigt.
Typische Einsatzbereiche finden sich beispielsweise in der Produkt- und Softwareentwicklung.
Die klaren Events und Verantwortlichkeiten schaffen einen gemeinsamen Rahmen. Das kann insbesondere Teams helfen, die komplexe Arbeit gemeinsam strukturieren und regelmäßig überprüfen müssen.
Kanban kann besonders interessant sein, wenn Arbeit kontinuierlich eintrifft und ein bestehender Prozess schrittweise verbessert werden soll.
Dazu können beispielsweise gehören:
Auch Entwicklungsteams können Kanban einsetzen. Die Methode ist keineswegs auf Support- oder Serviceteams beschränkt.
Die Entscheidung sollte deshalb nicht nach dem Muster „Softwareentwicklung = Scrum, Support = Kanban“ getroffen werden. Entscheidend ist, welche Art von Arbeit vorliegt und welche Probleme das Team lösen möchte.
In der Praxis müssen Scrum und Kanban nicht strikt voneinander getrennt bleiben.
Teams können Elemente aus beiden Ansätzen kombinieren. Für solche Kombinationen wird häufig der Begriff Scrumban verwendet.
Ein Team könnte beispielsweise weiterhin in Scrum-Sprints arbeiten, gleichzeitig aber Kanban-Praktiken nutzen, um den Arbeitsfluss innerhalb des Sprints transparenter zu gestalten und parallele Arbeit stärker zu begrenzen.
Ein mögliches Szenario wäre:
Das Team behält Sprint Planning, Sprint Review und Retrospektive bei.
Gleichzeitig visualisiert es seinen Workflow detaillierter auf einem Board und setzt WIP-Limits für Entwicklung, Review und Testing.
Dadurch soll verhindert werden, dass beispielsweise zehn Aufgaben gleichzeitig entwickelt werden, während das Testing zum Engpass wird.
Scrumban ist jedoch kein Bestandteil des offiziellen Scrum Frameworks. Wer zusätzliche Kanban-Praktiken einführt, sollte deshalb verstehen, welches konkrete Problem damit gelöst werden soll, statt Methoden lediglich miteinander zu vermischen.
Hinweis: Mehr Methoden bedeuten nicht automatisch mehr Agilität. Ein zusätzliches Board, weitere Meetings oder neue Kennzahlen sind nur dann sinnvoll, wenn sie dem Team helfen, bessere Entscheidungen zu treffen oder den Arbeitsfluss tatsächlich zu verbessern.
Auf den ersten Blick wirkt Kanban häufig einfacher.
Ein sichtbarer Workflow mit Spalten wie „Offen“, „In Arbeit“ und „Erledigt“ ist schnell nachvollziehbar. Die tiefergehende Anwendung von Kanban – beispielsweise die sinnvolle Definition von WIP-Limits und die Analyse von Flow-Metriken – verlangt jedoch ebenfalls Erfahrung.
Scrum besitzt mehr klar definierte Bestandteile. Begriffe wie Product Owner, Scrum Master, Sprint Planning, Product Backlog und Retrospektive müssen zunächst verstanden werden.
Dafür liefert das Framework einen vergleichsweise klaren Rahmen.
Für Berufseinsteiger in der IT ist deshalb weniger entscheidend, welche Methode vermeintlich leichter ist. Wichtiger ist, die Logik hinter den Methoden zu verstehen.
Wer in einem Vorstellungsgespräch erklären kann, warum ein WIP-Limit sinnvoll ist oder welchen Zweck eine Sprint Retrospektive erfüllt, zeigt ein tieferes Verständnis als jemand, der lediglich die Fachbegriffe aufzählt.
Zwischenfazit: Scrum und Kanban verfolgen kein identisches Vorgehen. Scrum bietet mit Sprints, Verantwortlichkeiten, Events und Artefakten einen klar definierten Rahmen. Die Kanban Methode konzentriert sich stärker auf den kontinuierlichen Arbeitsfluss, die Begrenzung paralleler Arbeit und die Verbesserung bestehender Prozesse. Welche Variante besser passt, hängt von der jeweiligen Arbeitssituation ab.
Scrum und Kanban geben Teams unterschiedliche Möglichkeiten, komplexe Arbeit zu organisieren. Ob agiles Arbeiten tatsächlich Vorteile bringt, entscheidet sich jedoch nicht an der verwendeten Methode allein.
Ein Scrum Board, tägliche Meetings oder WIP-Limits lösen keine organisatorischen Probleme automatisch. Entscheidend ist, ob Teams ausreichend Verantwortung übernehmen können, Prioritäten nachvollziehbar sind und Feedback tatsächlich zu Veränderungen führt.
Gerade in IT-Organisationen zeigt sich deshalb häufig ein deutlicher Unterschied zwischen der formalen Einführung einer agilen Methode und einer Arbeitsweise, die im Alltag tatsächlich anpassungsfähig ist.
Agile Arbeitsweisen können besonders dort ihre Stärken ausspielen, wo Anforderungen, technische Möglichkeiten oder Nutzerbedürfnisse nicht vollständig vorhersehbar sind.
Statt sämtliche Entscheidungen frühzeitig festzuschreiben, können Teams neue Erkenntnisse in ihre weitere Arbeit einbeziehen.
Bei komplexen IT-Projekten ändern sich Anforderungen häufig während der Umsetzung.
Ein Unternehmen entwickelt beispielsweise eine neue Plattform und stellt nach ersten Nutzertests fest, dass Kunden eine Funktion anders verwenden als ursprünglich angenommen.
Wenn Ergebnisse regelmäßig überprüft werden, kann das Team solche Erkenntnisse früh berücksichtigen.
Der Vorteil liegt nicht darin, möglichst häufig Änderungen vorzunehmen. Vielmehr soll verhindert werden, dass ein Team über Monate an einer Lösung arbeitet, deren grundlegende Annahmen sich erst kurz vor Projektabschluss als falsch herausstellen.
Regelmäßige Abstimmung und transparente Arbeitsstände können dazu beitragen, Hindernisse früher zu erkennen.
Ein Kanban Board kann beispielsweise sichtbar machen, dass sich Aufgaben dauerhaft vor dem Testing sammeln. Eine Sprint Retrospektive kann wiederum zeigen, dass wiederkehrende Abstimmungsprobleme zwischen Entwicklung und Fachbereich bestehen.
Das Problem ist dadurch noch nicht gelöst. Es wird jedoch sichtbar und kann gezielt bearbeitet werden.
In agilen Arbeitsmodellen soll Feedback nicht ausschließlich am Ende eines Projekts stattfinden.
Scrum schafft dafür beispielsweise mit dem Sprint Review einen regelmäßigen Rahmen. Bei Kanban können Feedbackmechanismen entsprechend des jeweiligen Workflows gestaltet werden.
Gerade bei digitalen Produkten ist das relevant, weil technische Umsetzbarkeit und tatsächlicher Nutzwert nicht immer vollständig im Voraus beurteilt werden können.
Agile Arbeitsweisen setzen häufig voraus, dass Entscheidungen möglichst dort getroffen werden, wo das notwendige Fachwissen vorhanden ist.
Für IT-Fachkräfte kann das bedeuten, stärker an technischen Entscheidungen, Aufwandseinschätzungen und der Gestaltung des Arbeitsprozesses beteiligt zu sein.
Das funktioniert allerdings nur, wenn die Organisation diesen Entscheidungsspielraum tatsächlich zulässt.
Merke: Selbstorganisation bedeutet nicht, dass jeder unabhängig macht, was er möchte. Teams benötigen weiterhin gemeinsame Ziele, Verantwortlichkeiten, Prioritäten und klare Rahmenbedingungen.
Agile Arbeitsweisen sind nicht für jede Situation automatisch die beste Lösung.
Besonders problematisch wird es, wenn Agilität als universelles Organisationsmodell verstanden wird, das unabhängig von Aufgabe und Umfeld funktionieren soll.
Wenn Anforderungen und Vorgehensweise weitgehend bekannt und stabil sind, kann eine umfangreiche iterative Struktur unnötigen Aufwand verursachen.
Ein standardisierter technischer Rollout mit klar definierten Arbeitsschritten stellt beispielsweise andere Anforderungen als die Entwicklung eines neuen digitalen Produkts mit vielen unbekannten Faktoren.
Deshalb sollte nicht zuerst die Methode gewählt und anschließend versucht werden, jedes Projekt darin unterzubringen.
Sinnvoller ist die umgekehrte Frage:
Welche Form der Zusammenarbeit und Planung passt zu dieser Aufgabe?
Ein agiles Team kann seine eigene Arbeit flexibel organisieren und trotzdem von anderen Abteilungen, Dienstleistern, Genehmigungen oder technischen Systemen abhängig sein.
Besonders in größeren Unternehmen entstehen dadurch Grenzen der lokalen Selbstorganisation.
Wenn beispielsweise eine Entwicklungsabteilung innerhalb weniger Tage eine Änderung umsetzen könnte, dafür aber mehrere Wochen auf eine externe Freigabe warten muss, löst ein kürzerer Sprint dieses Problem nicht.
In bestimmten Branchen sind Dokumentation, Freigaben, Nachweise und klar definierte Prozesse unverzichtbar.
Agiles Arbeiten bedeutet nicht, solche Anforderungen zu ignorieren.
Vielmehr müssen Teams eine Arbeitsweise finden, die notwendige Compliance mit angemessenen Feedback- und Lernzyklen verbindet.
Scrum enthält mehrere definierte Events. Werden zusätzlich zahlreiche Statusmeetings, Abstimmungsrunden und Berichtstermine eingeführt, kann der Kalender schnell überladen werden.
Das widerspricht dem eigentlichen Zweck.
Meetings sollten Informationen liefern, Entscheidungen ermöglichen oder Zusammenarbeit verbessern. Werden sie nur durchgeführt, weil sie im Kalender stehen, entsteht zusätzlicher Aufwand ohne entsprechenden Nutzen.
| Potenzieller Vorteil | Mögliche Grenze |
|---|---|
| schnelle Feedbackzyklen | häufige Abstimmungen können Zeit beanspruchen |
| flexible Priorisierung | zu viele Änderungen können Fokus erschweren |
| transparente Arbeit | Transparenz darf nicht zu Mikromanagement werden |
| Selbstmanagement | funktioniert nur mit tatsächlichem Entscheidungsspielraum |
| schrittweise Ergebnisse | nicht jede Aufgabe lässt sich sinnvoll klein schneiden |
| kontinuierliche Verbesserung | Verbesserungen müssen anschließend auch umgesetzt werden |
Agile Arbeitsweisen entfalten ihren Nutzen deshalb vor allem dann, wenn Methode, Organisationsstruktur und tatsächliche Aufgabe zusammenpassen.
Viele Schwierigkeiten entstehen nicht durch Scrum oder die Kanban Methode selbst, sondern durch die Art ihrer Einführung.
Besonders kritisch sind Situationen, in denen agile Begriffe übernommen werden, während Entscheidungsstrukturen unverändert bleiben.
Daily Scrum, Sprint Planning, Review und Retrospektive sind sichtbare Bestandteile des Frameworks.
Dadurch kann der Eindruck entstehen, Scrum bestehe hauptsächlich aus Meetings.
Der eigentliche Zweck liegt jedoch in Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Ein Daily Scrum, bei dem Mitarbeiter lediglich einem Vorgesetzten ihren Arbeitsstand melden, erfüllt beispielsweise nicht automatisch den vorgesehenen Zweck.
Auch dieses Missverständnis kommt vor.
Wenn ein Scrum Master Aufgaben verteilt, individuelle Leistungen kontrolliert und sämtliche Entscheidungen trifft, entspricht das nicht der im Scrum Guide beschriebenen Verantwortung.
Die Bezeichnung allein verändert die Arbeitsweise nicht.
Teams sollen eigenständig Entscheidungen treffen, müssen aber für jede kleine Änderung mehrere Managementebenen einbeziehen.
In einer solchen Struktur kann agile Arbeitsorganisation schnell an ihre Grenzen geraten.
Wer Verantwortung überträgt, muss deshalb auch klären, welche Entscheidungen ein Team tatsächlich selbst treffen darf.
Ein Board mit bunten Karten kann hilfreich sein, macht einen Prozess aber noch nicht automatisch zu Kanban.
Wenn Aufgaben lediglich von links nach rechts verschoben werden, ohne Work in Progress, Engpässe oder Durchlaufzeiten zu betrachten, bleibt ein wesentlicher Teil des Ansatzes ungenutzt.
Agile Teams sollen nicht einfach möglichst viele Tickets erledigen.
Entscheidend ist, ob die geleistete Arbeit einen sinnvollen Beitrag zum Produkt oder zur Dienstleistung leistet.
Auch Kennzahlen wie Velocity sollten deshalb nicht isoliert als Leistungsbewertung einzelner Teams oder Mitarbeiter interpretiert werden.
Unsere Einschätzung: Unternehmen profitieren am wenigsten von Agilität, wenn sie lediglich Begriffe austauschen. Aus einem Projektleiter wird dann ein Scrum Master, aus einer Aufgabenliste ein Backlog und aus einer Besprechung ein Daily – während Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsweise unverändert bleiben.
Eine funktionierende agile Zusammenarbeit beginnt nicht mit der Auswahl eines Tools.
Teams benötigen zunächst Klarheit darüber, welches Problem sie lösen möchten und warum die bestehende Arbeitsweise dafür nicht ausreicht.
Erst anschließend stellt sich die Frage, ob Scrum, Kanban oder eine andere Vorgehensweise sinnvoll ist.
Hilfreich sind insbesondere folgende Voraussetzungen:
Besonders wichtig ist der letzte Punkt.
Eine Retrospektive verliert ihren Wert, wenn Teams zwar regelmäßig Verbesserungspotenzial identifizieren, daraus aber nie konkrete Veränderungen entstehen.
Gleiches gilt für Kanban: Ein sichtbarer Engpass ist nur dann hilfreich, wenn das Team untersuchen darf, warum er entsteht und wie sich der Workflow verbessern lässt.
Praxistipp: Beginnen Sie nicht mit der Frage „Wie werden wir agil?“, sondern mit einem konkreten Problem. Beispielsweise: „Warum bleiben Aufgaben so lange im Testing liegen?“ oder „Warum erfahren wir erst spät, dass Anforderungen nicht passen?“ Anschließend lässt sich gezielter beurteilen, welche agile Praktik tatsächlich weiterhilft.
Agile Arbeitsweisen verändern nicht nur die Zusammenarbeit innerhalb eines Teams. Sie können auch Auswirkungen auf Führung haben.
Wenn Teams bestimmte Entscheidungen selbst treffen sollen, besteht die Aufgabe von Führungskräften weniger darin, jeden einzelnen Arbeitsschritt vorzugeben.
Stattdessen gewinnen klare Ziele, geeignete Rahmenbedingungen und die Beseitigung organisatorischer Hindernisse an Bedeutung.
Das bedeutet nicht, dass Führung in agilen Organisationen überflüssig wird.
Personalverantwortung, strategische Entscheidungen, Ressourcenfragen, Konfliktlösung und organisatorische Verantwortung verschwinden durch Scrum oder Kanban nicht.
Vielmehr muss klar getrennt werden, welche Entscheidungen beim Team liegen und welche weiterhin auf Führungsebene getroffen werden.
Gerade bei der Einführung agiler Arbeitsweisen ist diese Klarheit wichtig. Unklare Entscheidungsbefugnisse führen sonst dazu, dass Teams formal Verantwortung erhalten, praktisch aber kaum handeln können.
Kenntnisse in Scrum, Kanban und anderen agilen Arbeitsweisen sind für zahlreiche IT-Berufe relevant.
Das betrifft nicht nur Scrum Master oder Product Owner.
Auch Softwareentwickler, DevOps Engineers, IT-Projektmanager, UX-Spezialisten, Tester, Business Analysts und andere Fachkräfte arbeiten häufig in Teams, die agile Praktiken einsetzen.
Aus unserer Erfahrung im IT-Recruiting ist dabei weniger entscheidend, möglichst viele agile Fachbegriffe im Lebenslauf aufzuführen. Aussagekräftiger ist, welche praktische Erfahrung tatsächlich dahintersteht.
Statt lediglich:
„Erfahrung mit Scrum“
kann beispielsweise eine konkretere Beschreibung sinnvoller sein:
„Softwareentwicklung in einem interdisziplinären Scrum Team mit zweiwöchigen Sprints, Code Reviews und regelmäßigen Sprint Reviews.“
Oder:
„Steuerung von Support- und Infrastrukturaufgaben über Kanban mit WIP-Limits und kontinuierlicher Priorisierung.“
Dadurch wird für Recruiter und Unternehmen deutlich besser erkennbar, in welchem Umfeld Sie gearbeitet haben.
Nicht jede IT-Fachkraft muss Scrum bis ins letzte Detail beherrschen.
Wenn eine Stellenanzeige jedoch ausdrücklich agile Erfahrung verlangt, sollten Sie die grundlegenden Begriffe erklären und mit Ihrer bisherigen Arbeit verbinden können.
Dazu gehören beispielsweise:
In Vorstellungsgesprächen sind praktische Beispiele häufig überzeugender als auswendig gelernte Definitionen.
Wenn Sie beispielsweise beschreiben können, wie Ihr Team mit einem Engpass im Testing umgegangen ist oder wie Feedback aus einem Sprint Review zu einer veränderten Priorisierung geführt hat, zeigen Sie, dass Sie agile Zusammenarbeit tatsächlich erlebt haben.
Praxistipp für Bewerber: Schreiben Sie nicht automatisch „agil“ oder „Scrum“ in Ihren Lebenslauf, nur weil Ihr Team ein Jira-Board verwendet hat. Beschreiben Sie möglichst konkret, wie Sie gearbeitet haben und welche Verantwortung Sie dabei übernommen haben.
Ein Zertifikat kann Fachwissen dokumentieren, ist aber nicht für jede Position erforderlich.
Besonders für spezialisierte Tätigkeiten als Scrum Master oder Product Owner können anerkannte Weiterbildungen und Zertifizierungen relevant sein. Für Softwareentwickler oder andere technische Fachkräfte steht dagegen häufig die praktische Erfahrung im Team stärker im Vordergrund.
Unternehmen sollten deshalb nicht automatisch davon ausgehen, dass ein Zertifikat praktische Erfahrung ersetzt.
Umgekehrt kann eine Weiterbildung für Bewerber sinnvoll sein, wenn sie erstmals systematisch in agile Methoden einsteigen oder künftig eine entsprechende Rolle übernehmen möchten.
Entscheidend bleibt, ob Sie die zugrunde liegenden Prinzipien verstehen und auf konkrete Arbeitssituationen übertragen können.
Wer lediglich Definitionen auswendig kennt, ist nicht automatisch besser auf agile Zusammenarbeit vorbereitet.
Stellenanzeigen verwenden Begriffe wie „agil“, „Scrum“ oder „selbstorganisiert“ teilweise sehr allgemein.
Für Bewerber lohnt es sich deshalb, im Vorstellungsgespräch genauer nachzufragen.
Geeignete Fragen sind beispielsweise:
Wie werden Aufgaben und Prioritäten im Team festgelegt?
Welche Entscheidungen trifft das Team selbst?
Wie häufig ändern sich Prioritäten während der laufenden Arbeit?
Wie funktionieren Sprint Reviews oder Retrospektiven konkret?
Wie gehen Sie mit ungeplanten Aufgaben um?
Welche Rolle haben Product Owner und Scrum Master im Unternehmen?
Wie arbeiten Entwicklung, Testing und Fachbereiche zusammen?
Die Antworten geben einen deutlich besseren Eindruck vom Arbeitsalltag als die reine Aussage, ein Unternehmen arbeite „nach Scrum“.
Für IT-Fachkräfte ist das auch bei der Jobwahl relevant. Zwei Unternehmen können beide Scrum in ihrer Stellenanzeige nennen und trotzdem völlig unterschiedliche Arbeitskulturen besitzen.
Eine allgemeingültige Antwort gibt es nicht.
Scrum kann gut zu komplexer Produktentwicklung passen, bei der regelmäßige gemeinsame Ziele und Feedbackzyklen hilfreich sind.
Kanban kann seine Stärken ausspielen, wenn Arbeit kontinuierlich durch einen Prozess fließt und Engpässe beziehungsweise parallele Arbeit gezielt gesteuert werden sollen.
Klassische oder hybride Vorgehensweisen können wiederum sinnvoll sein, wenn Anforderungen sehr stabil sind, umfangreiche Vorabplanung erforderlich ist oder bestimmte regulatorische Rahmenbedingungen eingehalten werden müssen.
In der Praxis kombinieren Unternehmen deshalb häufig verschiedene Ansätze.
| Ausgangssituation | Möglicherweise geeigneter Ansatz |
|---|---|
| komplexe Produktentwicklung mit regelmäßigen Feedbackzyklen | Scrum |
| kontinuierlich eintreffende Aufgaben | Kanban |
| bestehender Workflow soll schrittweise verbessert werden | Kanban |
| Scrum-Team möchte seinen Flow stärker steuern | Scrum mit ergänzenden Kanban-Praktiken |
| Anforderungen und Ablauf sind weitgehend stabil | klassisches oder hybrides Vorgehen kann sinnvoll sein |
| hohe Unsicherheit und häufig neue Erkenntnisse | agile beziehungsweise iterative Vorgehensweise bietet sich an |
Die Tabelle ist bewusst als Orientierung zu verstehen.
Methoden sollten nicht allein aufgrund eines Trends ausgewählt werden. Entscheidend ist, welches Problem gelöst werden soll.
Agiles Arbeiten bezeichnet eine Arbeitsweise, bei der Zusammenarbeit, Feedback, Anpassungsfähigkeit und schrittweise Ergebnisse eine zentrale Rolle spielen.
Scrum ist ein konkretes Framework für komplexe Arbeit. Es strukturiert die Zusammenarbeit über Sprints sowie definierte Verantwortlichkeiten, Events und Artefakte.
Die Kanban Methode konzentriert sich stärker auf den kontinuierlichen Arbeitsfluss. Arbeit wird sichtbar gemacht, Work in Progress kontrolliert und der Flow anhand geeigneter Informationen kontinuierlich verbessert.
Scrum und Kanban sind deshalb weder Synonyme noch zwingende Gegensätze.
Welcher Ansatz sinnvoll ist, hängt von Aufgabe, Team, Organisation und Rahmenbedingungen ab.
Für IT-Fachkräfte lohnt es sich vor allem, nicht nur die Begriffe zu kennen. Wer versteht, warum bestimmte Praktiken eingesetzt werden und welche Probleme damit gelöst werden sollen, kann sich wesentlich schneller in unterschiedlichen Arbeitsumgebungen zurechtfinden.
Agiles Arbeiten funktioniert nicht deshalb, weil ein Unternehmen ein Scrum Board einführt, Daily Meetings organisiert oder seine Projektleiter in Scrum Master umbenennt.
Der eigentliche Nutzen entsteht dort, wo Teams relevante Informationen erhalten, Feedback ernst nehmen, Prioritäten nachvollziehbar setzen und ihr Vorgehen auf Grundlage neuer Erkenntnisse anpassen können.
Scrum bietet dafür einen klar definierten Rahmen mit Sprints, Verantwortlichkeiten, Events und Artefakten. Die Kanban Methode setzt stärker auf einen kontinuierlichen Arbeitsfluss, begrenzte parallele Arbeit und die systematische Verbesserung bestehender Prozesse.
Keine dieser Methoden ist grundsätzlich überlegen.
Für Unternehmen ist deshalb entscheidend, zunächst die eigenen Anforderungen und Probleme zu verstehen. Für Bewerber und IT-Fachkräfte lohnt es sich wiederum, hinter die Methodenbegriffe zu schauen und praktische Erfahrungen konkret benennen zu können.
Wer Scrum, Kanban und die grundlegenden Prinzipien agiler Zusammenarbeit versteht, besitzt damit nicht nur Wissen über Projektmethoden. Er versteht auch besser, wie moderne IT-Teams komplexe Arbeit organisieren, Entscheidungen treffen und aus Ergebnissen lernen.
Agiles Arbeiten bedeutet, komplexe Aufgaben schrittweise zu bearbeiten, regelmäßig Feedback einzuholen und die weitere Vorgehensweise an neue Erkenntnisse anzupassen. Planung bleibt wichtig, wird aber nicht als unveränderlicher Plan für die gesamte Projektlaufzeit verstanden.
Scrum ist ein Framework für komplexe Arbeit. Teams arbeiten in zeitlich begrenzten Sprints und nutzen definierte Verantwortlichkeiten, Events und Artefakte. Ziel ist es, regelmäßig nutzbare Ergebnisse zu schaffen, diese zu überprüfen und die weitere Arbeit entsprechend anzupassen.
Die Kanban Methode konzentriert sich auf den Arbeitsfluss. Aufgaben werden sichtbar gemacht, parallele Arbeit wird kontrolliert und der Prozess kontinuierlich beobachtet und verbessert. Dadurch können Teams beispielsweise Engpässe und lange Wartezeiten erkennen.
Scrum organisiert Arbeit in Sprints und definiert bestimmte Verantwortlichkeiten und Events. Kanban konzentriert sich stärker auf einen kontinuierlichen Flow und schreibt keine vergleichbare Sprint-Struktur vor. Beide Ansätze können jedoch miteinander kombiniert werden.
Keine Methode ist grundsätzlich besser. Scrum kann beispielsweise für komplexe Produktentwicklung mit regelmäßigen Feedbackzyklen geeignet sein. Kanban bietet sich häufig für kontinuierliche Arbeitsflüsse oder die Verbesserung bestehender Prozesse an. Entscheidend ist die konkrete Arbeitssituation.
Scrum wird häufig als agile Methode bezeichnet. Präziser ist die Bezeichnung Framework. Der offizielle Scrum Guide beschreibt Scrum als leichtgewichtiges Framework zur Erzeugung von Wert durch adaptive Lösungen für komplexe Probleme.
Ein Sprint dauert laut Scrum Guide höchstens einen Monat. Teams können kürzere Zeiträume wählen, beispielsweise zwei Wochen. Nach dem Ende eines Sprints beginnt unmittelbar der nächste.
WIP steht für Work in Progress und bezeichnet begonnene, aber noch nicht abgeschlossene Arbeit. Durch WIP-Limits kann begrenzt werden, wie viele Aufgaben sich gleichzeitig in bestimmten Bereichen eines Workflows befinden.
Nein. Agile Arbeitsweisen werden zwar häufig mit Softwareentwicklung verbunden, sind aber nicht ausschließlich für Entwickler relevant. Auch Product Owner, Scrum Master, UX-Spezialisten, Projektmanager, Tester und andere Fachbereiche können in agilen Arbeitsumgebungen tätig sein.
Nicht grundsätzlich. Für spezialisierte Scrum-Rollen können Zertifikate relevant sein. Bei vielen technischen Positionen sind praktische Erfahrung und ein nachvollziehbares Verständnis der Zusammenarbeit jedoch mindestens ebenso wichtig. Ob ein Zertifikat erforderlich ist, hängt von Position und Arbeitgeber ab.
Agile Methoden begegnen Ihnen in zahlreichen IT-Stellenanzeigen – von Softwareentwicklung und DevOps bis zu IT-Projektmanagement und Product Management.
Wenn Sie eine neue berufliche Herausforderung suchen, lohnt sich deshalb nicht nur der Blick auf Technologien und Gehalt. Auch die Arbeitsweise des zukünftigen Teams kann entscheidend dafür sein, ob eine Position zu Ihren Vorstellungen passt.
Bei Jobcrown finden Sie aktuelle Positionen für IT-Fach- und Führungskräfte und können sich einen Überblick über passende Karrieremöglichkeiten verschaffen.
Aktuelle IT-Stellenangebote bei Jobcrown ansehen
Unternehmen, die Unterstützung bei der Besetzung von IT-Positionen benötigen, können sich ebenfalls über die Möglichkeiten der spezialisierten Personalvermittlung informieren.
IT-Fach- und Führungskräfte mit Jobcrown finden
Sie sehen gerade einen Platzhalterinhalt von TrustIndex. Um auf den eigentlichen Inhalt zuzugreifen, klicken Sie auf die Schaltfläche unten. Bitte beachten Sie, dass dabei Daten an Drittanbieter weitergegeben werden.
Mehr Informationen